Julian Soucy, Gestionnaire Senior des Services Clients pour Samsung et HelloFresh chez OSL, possède une forte expertise dans la création d’équipes performantes, le développement de relations clients solides et la conduite du succès opérationnel. Nous nous sommes entretenus avec Julian pour discuter de sa philosophie de leadership, des outils qu’il a développés et de sa vision pour l’avenir des services clients chez OSL.
Quelles qualités recherchez-vous lors de l’embauche pour des postes en services clients, et comment vous assurez-vous de constituer une équipe performante ?
L’une des éléments les plus importantes pour former une équipe performante, c’est de bien comprendre ses collaborateurs. Lorsque vous établissez de véritables relations, cela fait toute la différence. Il faut savoir ce qui motive les membres de votre équipe, ce qui les passionne et où ils ont besoin d’aide.
Je porte également une attention particulière à la dynamique d’équipe – introvertis comme extravertis peuvent apporter une contribution précieuse, à condition de créer un environnement où ils peuvent s’épanouir ensemble. Parfois, la personne la plus silencieuse de la pièce est votre collaborateur le plus performant, mais il faut créer un espace où elle peut démontrer cette force. Développer un compte bancaire émotionnel avec les gens est important. Quand on comprend les gens à un niveau plus profond, on peut les aider à donner le meilleur d’eux-mêmes, et c’est, en résumé, comment je parviens à construire une équipe à haut niveau de performance.
Quels facteurs clés prenez-vous en compte lors du développement d’outils visant à améliorer à la fois l’expérience des employés et celle de l’entreprise ?
Je commence toujours par identifier les lacunes dans les opérations. Nos lacunes peuvent concerner quatre aspects : les personnes, les produits, les processus ou les prix. Généralement, il y a des indicateurs simples que l’on peut examiner pour identifier ceux qui nécessitent un soutien. Une fois le problème identifié, on se demande : existe-t-il une meilleure ‘solution’ que nous pouvons déployer pour combler ces lacunes ? Quel est l’impact de cela sur l’expérience des employés ?
Un outil devrait faciliter le travail, et non le rendre plus difficile. Si le traitement d’une transaction prend 10 minutes supplémentaires à cause d’un nouveau système, alors ce n’est probablement pas une meilleure solution. Il faut être stratégique. Les meilleurs outils n’améliorent pas seulement l’efficacité – ils rendent le travail plus agréable et éliminent les obstacles.
Quelle est la meilleure partie de travailler avec les clients d’OSL, et quelle est votre approche pour établir des relations durables ?
Il faut aimer les gens. C’est le plus important. Je consacre l’essentiel de mon temps à nouer des relations, comprendre les besoins des clients, à identifier les domaines d’opportunité et à travailler pour répondre à leurs attentes.
Un bon exemple ? Si vous passez devant une poubelle et voyez un morceau de papier que quelqu’un d’autre a laissé par terre, ramassez-le. Les gens remarquent ces petites choses. Si vous agissez ainsi régulièrement, cela montre que vous vous souciez des détails. Quand les clients et les employés voient ce genre de dévouement, ils vous font davantage confiance et veulent continuer à travailler avec vous. Au fil du temps, ces petites actions construisent une réputation de fiabilité et d’intégrité.
C’est ce type d’investissement dans les gens qui a permis à notre programme de recrutement Samsung de passer de deux personnes à plus de 90 en trois ans. C’est donc significatif.
Quelles stratégies avez-vous trouvées les plus efficaces pour mener des revues d’activité qui garantissent la croissance et la satisfaction client ?
Soyez préparé. Connaissez vos chiffres. Comprenez vos indicateurs clés de performance (KPI), vos points forts et vos axes d’amélioration. Et surtout, comprenez quels comportements favoriseront l’amélioration.
Si vous arrivez à une revue d’activité avec de mauvais KPI mais sans plan, c’est un problème. Mais si vous pouvez dire : ‘Nous savons que nous avons un problème de rétention, alors nous nous concentrons sur des stratégies de reconnaissance et de communication pour améliorer la satisfaction au travail’, voilà un plan. Les clients respectent cela. Ils n’attendent pas la perfection, mais ils attendent de la responsabilité et une volonté d’amélioration. C’est ce qui distingue un bon leader d’un excellent leader.
Comment équilibrez-vous les attentes des clients avec les capacités opérationnelles internes ?
Je fais face à ces défis quotidiennement. Le service client est parfois pris entre le marteau et l’enclume—nous équilibrons constamment les demandes des clients avec ce qui est réalistiquement possible.
La transparence est essentielle. Il est important de travailler avec les deux parties et de rester responsable. Si je sais que quelque chose ne sera pas fait à temps, je n’attends pas la dernière minute pour le communiquer. Escalader les problèmes de manière proactive et fixer des attentes réalistes est crucial. Il ne faut pas promettre plus que ce que l’on peut tenir. S’il y a un écart entre ce que le client veut et ce qui est faisable, mon rôle est de combler cet écart avec une communication honnête et une résolution de problèmes créative.
Nous connaissons tous la Règle d’Or, « fais aux autres ce que tu veux qu’ils fassent pour toi », mais lorsque je travaille en Gestion Client, j’essaie plutôt de m’en tenir à la Règle de Platine, « traite les autres comme ils souhaitent être traités ». Cela me permet de faire preuve d’empathie pour mieux comprendre les besoins de mon équipe et de mes clients.
Comment équilibrez-vous le coaching, la formation et la gestion de la performance pour stimuler la croissance et l’engagement de l’équipe ?
La cohérence des messages, la stratégie et la communication. Des points réguliers avec votre équipe vous permettent toujours où les efforts doivent être dirigés. Il est également important de rendre ces conversations significatives. Si nous avons parlé de développement de carrière et établi un plan, nos futurs entretiens individuels devraient y être liés. Les gens devraient sentir qu’il y a une voie claire à suivre, et que la direction est investie dans leur développement.
Lorsque vous créez une culture où le coaching et le feedback sont continus, c’est là que les gens se développent le plus.
Vous avez coaché et mentoré beaucoup de personnes—quel conseil de leadership que vous répétez le plus souvent ?
Ne laissez pas ce que vous ne pouvez pas faire limiter ce que vous pouvez faire.
C’est comme quand vous passez un examen et que vous bloquez sur une question que vous n’arrivez pas à résoudre, et même si elle ne vaut que 8%, vous ne vous autorisez pas à passer au reste de l’examen tant que vous n’avez pas terminé. Finalement, si vous n’apprenez pas à lâcher prise, à accepter qu’il est possible de revenir à quelque chose plus tard, vous allez échouer. Mais si vous pouvez vous permettre de passer à autre chose et de revisiter le problème lorsque vous avez les idées claires, vous commencerez à vous voir réussir plus souvent qu’échouer.
Beaucoup de gens s’embourbent dans les détails – qu’il s’agisse d’un problème difficile, d’un problème interpersonnel ou de la recherche de la perfection. Mon conseil ? Continuez d’avancer. Réalisez d’autres tâches pendant que vous travaillez sur un défi. Les solutions arrivent souvent quand on s’y attend le moins. Ne laissez pas un seul obstacle vous empêcher de progresser ailleurs.
Si vous pouviez retourner à votre premier jour chez OSL, quel conseil vous donneriez-vous ?
Ralentissez.
Ralentissez et prenez des décisions en pleine conscience. Si vous allez trop vite, des erreurs peuvent se produire. La qualité de vos actions et de vos choix prime sur la rapidité de la décision. Que ce soit pour rédiger un contrat, créer un rapport financier ou avoir une conversation avec un dirigeant, vérifiez votre travail deux fois. Soyez intentionnel. Les décisions réfléchies sont toujours meilleures que les décisions précipitées.
En regardant vers l’avenir, comment voyez-vous l’évolution du service client d’OSL dans les prochaines années ?
Nos rôles consistent à répondre aux besoins des clients tout en équilibrant ceux de notre direction générale. Nous verrons davantage de programmes passer à des opérations en régime permanent, et nous continuerons à affiner nos processus.
Mais ma mission personnelle ? La création d’emplois. e veux multiplier les opportunités, aux États-Unis et surtout ici au Canada. Nous sommes partenaires à 100%, donc je veux m’assurer que nous créons des carrières qui continuent d’aider nos deux économies à croître. C’est ce qui me motive. Plus nous grandissons, plus nous pouvons offrir d’opportunités, et c’est quelque chose dont je suis vraiment fier.
Réflexions finales
La philosophie de leadership de Julian est claire : construire des relations solides, se concentrer sur l’amélioration continue et toujours aller de l’avant. Son approche du service client et de la gestion d’équipe illustre parfaitement comment un leadership proactif peut stimuler à la fois la réussite de l’entreprise et la croissance des employés.
Un grand merci à Julien pour son temps et ses précieux conseils !